LA IMPORTANCIA DE LA VISIÓN A LARGO PLAZO EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

• En un mundo caracterizado por la creciente fragilidad, la incertidumbre, la volatilidad económica y los desafíos geopolíticos, las organizaciones se encuentran ante una encrucijada. Ante esta realidad, es imperativo replantear profundamente la forma en que operan las empresas para enfrentar los retos transformadores que se avecinan en las próximas décadas. Te invitamos a explorar más a fondo en el siguiente artículo.

Por: Francisco Huerta Benites^[1]

Estamos pasando de un mundo de relativa previsibilidad, a un mundo con más fragilidad, mayor incertidumbre, mayor volatilidad económica, enfrentamientos geopolíticos y catástrofes naturales más frecuentes y devastadoras (FEM, 2023).

La evidencia

• En la industria, casi el 40% de los CEOs no creen que sus empresas sean económicamente viables dentro de una década si siguen por el camino actual y no se transforman.
• El 75% de las organizaciones no están preparadas para el ritmo de cambio en su sector y en torno a él.
• Enfrentar esta situación será insuficiente hacerlo con una óptica de “gestión de crisis”, pues pueden ser síntomas de cambios más profundos[2].

¿Qué deberíamos hacer?

Replantear profundamente la forma de operar, reimaginar cómo creamos, distribuimos y captamos valor, no solo para sobrevivir y prosperar, sino también para afrontar los retos transformadores de las próximas décadas (op. cit)

Hay tres cosas en las que todos debemos mejorar mucho: el pensamiento de futuro[3], el pensamiento sistémico[4] y el pensamiento exponencial[5].

Capacidad estratégica clave (CEC)

La prospectiva estratégica debería ser una CEC. La prospectiva es un conjunto de enfoques que ayudan a explorar, imaginar y anticipar el futuro de forma abierta pero estructurada. Puede ayudar a identificar y explorar los retos y oportunidades que surgen de las múltiples señales y motores de cambio que configuran el futuro[6].

Métodos a emplear

• Exploración del horizonte. Ayuda a capturar, identificar, categorizar y dar sentido a una multitud de motores de cambio, percepciones o señales de relevancia a la hora de explorar el futuro de un tema o asunto específico[7]. 

• Planificación de escenarios. Los escenarios son simulaciones de futuros posibles, no predicciones. A menudo articulan tendencias, megatendencias, señales débiles, comodines e incertidumbres en historias sobre el futuro, y nos ayudan a proyectarnos en un entorno futuro impredecible, sirviendo de faros hacia el futuro y ayudando a educar a las partes interesadas sobre los cambios potenciales y sus implicaciones.

 ¿Cómo debe actuar su empresa?[8]

Hay dos ingredientes críticos para crear una capacidad de previsión con éxito:

1. Debe ser promovida por los máximos dirigentes y responsables de la toma de decisiones.
2. Las organizaciones que lo aprovechan con más fuerza suelen tener en común el afán de democratizar la previsión en toda su plantilla.

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[1] Economista y presidente del Instituto de Economía y Empresa

[2] “Gestionar el cambio interno por previsión, en lugar de crisis, solo es posible si el cambio en el entorno se ve a tiempo”

[3] Capacidad de aceptar la incertidumbre y explorar, pensar, y percibir futuros alternativos

[4] La capacidad de explorar el panorama general, para analizar factores e interacciones, que podría contribuir a un posible resultado

[5] La capacidad de comprender plenamente que algo muy marginal y/o pequeño hoy en día, podría volverse muy prominente o impactante muy rápidamente.

[6] También es fundamental para fundamentar las decisiones y actuar como desencadenante del desarrollo de opciones estratégicas en un contexto lleno de incógnitas.

[7] Algunos de los elementos que pueden identificarse mediante la exploración del horizonte son las megatendencias, las tendencias, las señales débiles, los comodines y las incertidumbres